GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
METODO "JUST IN TIME" - JUSTO A TIEMPO
El
método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite
reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre
pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería: «producir
los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan».
La
producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de
gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de
prueba y error a lo largo de un período de más de quince años.
En las
fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde
el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el
desperdicio”. El desperdicio puede definirse como: "cualquier cosa
distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y
tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto"
(Suzaki, 1985).
Para
el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "...al
intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida
que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento.
Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente
las piezas terminaron encajando...".
Los
sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas.
Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que
siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento,
se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como
sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en
práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción
JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como
requisito imprescindible una forma de sociedad específica.
Tras
ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el
sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el
caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de
técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese
país.
La
filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos
del sistema.
El JIT
es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en
todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la
planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de
los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los
recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Una
definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
«Producir
los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento
en que se necesitan» (Marin & Delgado).
2.
OBJETIVOS:
Así,
el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del
despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de
soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias,
como son:
|
ü sobreproducción
(fabricar más productos de los requeridos)
|
|
ü operaciones
innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos
o procesos)
|
|
ü desplazamientos
(de personal y de material)
|
|
ü inventarios,
averías, tiempos de espera, etcétera.
|
El
concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de
la filosofía JIT:
|
ü El enfoque
proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus
consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza
mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema
productivo.
|
|
ü La desagregación
del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos
los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación
recogidas en las técnicas de producción JIT (Barcelona,
2002).
|
3.
FUNDAMENTOS
DEL PROCESO
3.1.
RECURSOS FLEXIBLES
La flexibilidad
en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y
de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los
ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy
diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras
la máquina realizaba su función.
Surgió
así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para
facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en
forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada
empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el
principio y el final de la línea están juntos. Al principio todas las máquinas
eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba
cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y
preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al
efecto programas de rotación de puestos específicos. También fue necesario
efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar mecanismos que
detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera
concluido.
También
se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario
desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimuló la
adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de
los empleados, así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos
usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran
disponibles.
3.2.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA CELULAR
Las células agrupan
máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos
de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada célula
recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se
desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un
camino establecido. La forma en que las células se distribuyen facilita
la producción simultánea de diferentes productos, y permite que
problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser
resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada célula se
elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es
pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir.-
3.3.
SISTEMA "PULL" O
"DE ARRANQUE"
Uno de
los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilísticas, es la coordinación entre la producción, entrega de
materiales, partes con la elaboración de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han
empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta
de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”.
Este
sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que
caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. En este
último, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una
de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente el
trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull
los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se
retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la
siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto
en la producción. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que
viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para
controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario
establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema de
producción en pequeños lotes.
3.4.
PRODUCCIÓN EN PEQUEÑOS LOTES
Producir
en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la
distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de
transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de
inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes,
lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.
3.5.
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE
FABRICACIÓN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA
Los
problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la
respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se
trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de
terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por
cuatro componentes:
- El tiempo de movimiento,
que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos,
estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar
materiales.
- El tiempo de espera,
que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más
capacidad.
- El tiempo de adaptación de las
máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se
enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos
vitales del sistema JIT.
- El tiempo de procesamiento,
que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la
eficiencia de la maquinaria o los operarios.
3.6.
MINIMIZAR EL STOCK
Reducir
el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores
y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de
almacenamiento (inventario).
3.7.
TOLERANCIA CERO A ERRORES
Nada
debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas
tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT
3.8.
METODOLOGÍA 5 (S)
La
metodología 5s tiene
la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y
seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa,
y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el
propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su
trabajo.
Representan
principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
- 1- Seiri (organización)
- 2- Seiton (orden)
- 3- Seiso (limpieza)
- 4- Seiketsu (esmero)
- 5- Shitsuke (rigor)
3.9.
CERO PARADAS TÉCNICAS
Se
busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni
tiempos muertos en cambio de herramientas.
3.10. ADAPTACIÓN
RÁPIDA DE LA MAQUINARIA. SISTEMA SMED.
El sistema SMED (Single
Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) con
capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas
aportando ventajas competitivas para la empresa.
Los
principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
- Separar la adaptación interna de la
externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina
está detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente,
mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya
terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan
realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la
interna. Solo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
- Convertir la adaptación interna en
externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas
(reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de
detener la maquinaria.
- Simplificar todos los aspectos de la
adaptación. Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse
organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas
cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de
adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los
ajustes.
- Realizar las actividades de adaptación en
paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una persona extra al equipo de
adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En
muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy
inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.
Para
analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de
mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil
grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a
aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en
los procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos
perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.
3.11. METODOLOGÍA TPM
El Mantenimiento
Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es
una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses
han añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del
personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y,
asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente
se trataban de forma separada. Esta situación genera en los operarios un
ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de
su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de
mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva
involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.
Este
enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone
enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las
máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la
productividad y reduce los costes.
Llevar
un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para
verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma
parte también del TPM.
3.12. PRODUCCIÓN
UNIFORME
Para
eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo
de producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes
variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se
trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las
pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el
sistema Kanban, como se explicará en el apartado 3. Sin embargo, cambios más
bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de
establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una
vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la
demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo
posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata
de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar
pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se
consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde
mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la
producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al
sistema pull de producción.
3.13. CALIDAD
EN LA FUENTE (CERO DEFECTOS)
Para
que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy
elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la
elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes
permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus
causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso
identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas),
resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se
traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los
operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual
significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se
descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos
los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de
emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día
se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento
preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar
el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.
3.14. REDES
DE PROVEEDORES
Disponer
de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad,
y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas
frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias más
extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de
mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto
solo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen
correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable
y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de
producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en
general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones
cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo.
Algunas
de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son:
- Ubicarse cerca del cliente.
- Emplear camiones pequeños, de carga
lateral, y realizar embarques conjuntos.
- Establecer pequeños almacenes cerca del
cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.
- Emplear contenedores estandarizados y
hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.
- Convertirse en un proveedor certificado, y
aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.
3.15. MEJORA
CONTINUA
La
producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el
desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de
prueba y error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el más definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que
persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de
adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la
producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de
permanente evolución, esto es, de mejora continua.
Algunos
de los elementos de esta mejora continua son:
- Control visual:
tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema
productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan
con mayor facilidad y que los trabajadores sean más conscientes de su
ambiente de trabajo. La visib inútiles se eliminan y se asignan
ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales, partes o
herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los
equipos y herramientas, así como el propio espacio en que se desarrolla el
trabajo y su función.
- Poka-Yoke:
este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que
previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen
automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o
los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son
ejemplos de poka-yoke.
- Implicación total de los empleados:
la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse en manos de un
departamento o de un comité de expertos. Para lograrla, es precisa la
implicación total de los empleados. La esencia misma del éxito de un
sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los
problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso, y para
aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas
funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados
de participación, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y
crear expectativas respecto a la implicación. Esto requiere formar a los
empleados en técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad
de ponerlas en práctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas
se interrumpa, aplicar una proporción importante de las ideas que se
aportan.
3.15.1.
PRINCIPIOS DE LA MEJORA
CONTINUA: los siguientes principios pueden ser de
utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
- Crear una mentalidad para la mejora. Negar
el status quo.
Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.
- Intentarlo una y otra vez: no hay que
buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las
grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan
pronto como se advierten.
- Pensar, no “adquirir” mejoras,
cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario.
- Trabajar en equipos. Con frecuencia, la
creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo
individuo.
- Asumir que la mejora no tiene límites. No
darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer
las cosas.
3.16. KANBAN
Kanban
(significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es
utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van
unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas
actúan de testigo del proceso de producción (CÚCUTA & COLOMBIA).
4.
METODOLOGÍA:
4.1.
LÍNEAS
DE MODELOS MEZCLADOS
Según
esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una
sola línea, en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma,
cualquier puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artículos.
4.2.
LÍNEAS
DE FABRICACIÓN EN FORMA DE U: FABRICACIÓN CELULAR
En su
intento de simplificar la fábrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo
que se simplifiquen los flujos de material.
Para
poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores,
la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los equipos de las
líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la línea
están juntos.
4.3.
NIVELADO
DE LA PRODUCCIÓN
El
método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la
demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.
El
nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de
producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante.
4.4.
SISTEMAS
DE INFORMACIÓN PULL
Los
sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de
sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción
genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las órdenes de
aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema de
información centralizado.
Así,
la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los
correspondientes procesos posteriores.
Como
contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se utilizan
sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de
material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso
precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el
proceso posterior.
En los
sistemas de producción JIT este sistema de señales más difundido es el de las
tarjetas Kanban.
4.5.
SISTEMAS DE APROVISIONAMIENTO
JIT
Las
características de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores
de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para
que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es
necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del
sistema de producción, y que se establezca un trato de cooperación que permita
entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre
el fabricante y los proveedores es una práctica muy difundida en los sistemas
de producción JIT (Lefcovich).
5.
VENTAJAS
Y DESVENTAJAS
5.1.
VENTAJAS:
El JIT trae muchas ventajas,
que incluyen los siguientes:
ü Reduce
los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva
y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de
compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
ü Minimiza
pérdidas por causa de suministros obsoletos.
ü Permite
(exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. Esta
mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
ü El
sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.
5.2.
DESVENTAJAS
DEL JUST-IN-TIME
Por otra parte, el JIT no es
sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:
ü El
peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los
gastos negativamente.
ü Limita
la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
ü Aumenta
el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
En sus
inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los
inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi
empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que
necesitaba en ese momento y me lo enviaban. No tardó mucho en expandirse la
práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo
el proceso de producción, toda la la cadena de suministro, mantenía al mínimo
sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida
respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los
pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la
línea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.
El
proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo,
se extendió a los productos finales, limitando los inventarios de productos
finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o
sobre catálogo (Economia y Finanzas, 2010).
BIBLIOGRAFÍA
1.
Barcelona, U. d. (Marzo de 2002). Just in time.
Obtenido de http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
2.
CÚCUTA, U. L., & COLOMBIA. (s.f.). monografias.com.
Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml#biblio
3.
Economia y Finanzas. (18 de Agosto de 2010). Obtenido de
http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time
4.
Lefcovich, M. (s.f.). Degerencia.com. Obtenido de
http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit
5.
Marin, F., & Delgado, J. (s.f.). Confederación
Granadina de Empresarios. Obtenido de
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx
